Изменения потребительских предпочтений, пандемический кризис обостряют конкуренцию в продажах и логистике. Закономерно, что в такой ситуации растет интерес к осмыслению лучших дистрибьюторских практик, раскрытию методов работы успешных торговых команд.
Как и в любой другой отрасли экономики, дистрибьюторам необходимы дорожные карты развития, построенные на конкретных и измеряемых целях и показателях. В этой статье мы рассматриваем уровни развития, факторы роста и трансформации дистрибьюторов.
Уровень 1
Представлен начинающими командами, стремящимися захватить рынок. Особенности их работы сведены в таблицу.
Процесс |
Характеристика |
Работа с торговыми точками (ТТ), планы визитов и маршруты полевой команды (ПК) |
Закрепление менеджеров за территориями еще не проведено. Также пока нет постоянных маршрутов и методов их построения. Торговые агенты (ТА) работают с ТТ, которые им лично удалось найти либо перенять от более загруженных или уволившихся коллег. |
Контроль работы ПК |
Не налажен. Неизвестно, доходят ли ТА до клиентов |
Заказы. Объемы и структура продаж |
Получение заказов и их обработка зависят исключительно от личных качеств ТА. Удается обрабатывать регулярные заказы, но без доп. продаж рекламируемых новинок. В конце месяца продажи растут за счет сверхусилий ТА, т.к. нужно выполнить план |
Конкурентная разведка, понимание ситуации на полке ТТ |
Практически отсутствует |
Накладная, фактическая отгрузка |
Как правило, отгружается товар, находившийся на складе на момент обработки заказа. Иногда происходят замены заказанных товаров на их аналоги без предупреждения и согласования с клиентом. Соответственно, увеличивается риск потери лояльности клиента. |
Приоритет на первом уровне – застолбить клиента за собой, заключить договор и начать отгружать.
Используются буквально несколько показателей: по плановым и фактическим объемам продаж, а также по активной клиентской базе (АКБ). Дистрибуцию на этом этапе можно сравнить с ядерной бомбой, накрывающей как можно более широкое пространство. Цели не выбираются, рационально использовать ресурсы тоже не получается. Энергии много, но КПД пока не высок.
Проблемы и риски дистрибьютора первого уровня очевидны, ведь слишком многое отложено «на потом» (фактически, принесено в жертву) ради роста объема продаж. Методы анализа еще не отработаны, да и заниматься анализом полевой команды, клиентов и конкурентов некогда, поскольку текучка занимает все рабочее время управленцев.
Такое положение дел естественно для начинающих дистрибьюторов, но не должно продолжаться слишком долго. Иначе начинающие станут отстающими. Активность дистрибьютора, которую не удается подкрепить анализом клиентов, конкурентов и работы своей ПК, не обеспечивает прочные позиции на рынке. Отсутствие сегментирования клиентов, анализа потенциала роста продаж по сегментам постепенно становятся препятствиями для развития.
По опыту отрасли, дистрибьютор, который, за два года присутствия на рынке, так и не начал активно работать над своими качественными показателями, рискует оказаться вне процесса, став добычей системных конкурентов.
Уровень 2
У дистрибьюторов второго уровня еще многое работает (или не работает) так же, как у дистрибьютора уровня 1. Прежде всего, это касается планов визитов и маршрутов ПК, а также обработки заказов.
В то же время, совершенствуется воронка продаж, приходит понимание того, что дистанционно или телефоном удается принимать только регулярные заказы. Соответственно, усиливается контроль команды, и – как результат – менеджеры начинают доходить до ТТ.
Лучшие представители уровня 2 начинают анализировать, что происходит на полке ТТ, тщательней прорабатывать выкладку товара на полках. Проявляется интерес к конкурентам.
Происходит осознание того, что дальше вручную обрабатывать заказы клиентов, и учитывать остатки на складе – проблематично и чревато ошибками. Поэтому внедряется программное обеспечение по учету движения и наличия товаров. В результате приблизительно в 85% случаев, удается отгружать именно тот товар, который был заказан.
Дистрибьютор этого уровня уже начинает свою трансформацию в системную компанию. В этот период правильно сфокусироваться на рабочем времени торговой команды: понять, реально ли посещаются ТТ, и насколько корректно, например, выбирается время посещений. Полезно собирать координаты и информацию о ТТ для последующей перемаршрутизации.
Совершенствуется набор показателей. Кроме показателей о плановых и фактических продажах, АКБ, также систематизируется информация о локации клиентов, составляются портреты клиентов для определения их принадлежности к разным сегментам. Так готовится перемаршрутизация.
Дистрибьютор второго уровня уже не бьет по площадям, растрачивая ресурсы, он тщательно выбирает цели. Такая дистрибуция – как граната, поражающая цели в компактном месте разрыва.
Уровень 3
На уровне 3 к разработке планов визитов и маршрутов применяется системный подход. Для каждой категории клиентов фиксируются временные интервалы, подходящие для корректного посещения торговых точек. В маршруты закладываются максимальное количество ТТ и минимальное необходимое время для передвижений между ними. Используются методы построения маршрутов: кластерный (секторный) или сотовый. Клиент начинает видеть признаки системы и привыкает к работе с торговым агентом по определенному графику.
Контроль посещений дает уверенность в том, что менеджеры дошли до клиента. Заказы вне маршрута контролируются и анализируются. Так дополняется информация для перемаршрутизации. На этом уровне пора начинать контролировать время, проводимое агентами в ТТ. Уделяется внимание разведке и мониторингу ситуации на полке. Проводятся сторчек (store-check), оценка полки, сравнение цен, объемов и ассортиментов с конкурентами.
Для анализа процесса приема и обработки заказов вводится измерение показателя strike rate, прорабатывается средний SKU. При обработке данных о продажах проводится контроль упущенных продаж.
Качественный анализ требует обработки большого количества информации в сжатые сроки, а для этого нужны специальные инструменты. На этом этапе стремящиеся развиваться дистрибьюторы подбирают и внедряют соответствующее программное обеспечение, комплексные цифровые решения.
Таким образом, дистрибьютор уровня 3, работая над более глубокими показателями (Strike rate, средний SKU, упущенные продажи, работа с ассортиментом) в ТТ, как бы ведет огонь из пулемета, накрывая не площади, а цели.
Уровень 4
Дистрибьюторами уровня 4 уже реализован системный подход к построению планов визитов и маршрутов. Ведется регулярная работа над перемаршрутизацией. Выделяется время для поиска новых клиентов.
Известно не только то, что менеджер дошел до клиента, но и количество времени на визит в ТТ, процентное соотношение времени в ТТ и в дороге. Затраты времени сравниваются с суммой заказа. Постоянно совершенствуются скрипты и алгоритмы, а также практики, ранее внедренные на уровне 3 для анализа конкурентов, ситуации на полке, фактических отгрузок. Инструментарий обработки заказов дополняется предзаказами и установкой фокусных SKU к плану по допродажам. Дистрибьютор четвертого уровня стреляет из снайперской винтовки, поражая точечные цели и рационально расходуя ресурсы.
Схематически эволюционный путь дистрибьюторов можно представить так:
- Уровень 1: приоритет — рост продаж, привлечение клиентов.
- Уровень 2: в фокусе – количественные показатели дистрибуции.
- Уровень 3: акцент на качественные показатели дистрибуции
- Уровень 4: нацеленность на сохранение завоеванной доли рынка, управление ассортиментом и отношениями с клиентами.
Таким образом, достижения предыдущего этапа всегда становятся отправной точкой для новых целей, а движущей силой развития становится умение дистрибьютора работать с большими объемами данных и автоматизировать рабочие процессы.
Закажите консультацию и мы поможем определить на каком уровне ваша дистрибуция сейчас и дадим рекомендации куда необходимо двигаться для роста компании!